Separe lo que sabemos de lo que suponemos

Situación del lector

En una discusión, alguien dice: «Nuestros clientes no usan esa función». Los demás asienten. La conversación sigue como si el dato estuviera confirmado. Más adelante resulta que nadie lo verificó; la afirmación era solo una impresión basada en unas pocas conversaciones. Las afirmaciones hechas con seguridad suelen convertirse en hechos aceptados sin que nadie lo note.

Idea central

Una discusión gana claridad cuando la información confirmada, las suposiciones y las preguntas sin respuesta son visibles. Hagan estas distinciones en conjunto, para que una afirmación dicha con seguridad no se convierta en silencio en un hecho aceptado.

Pasos prácticos

1. Defina la pregunta. Empiece por acordar qué intenta responder la discusión. «¿Debemos descontinuar la función de informes?» es una pregunta clara. Sin una pregunta, cada persona aporta información relevante para preguntas distintas y resulta difícil distinguir qué importa. Escriba la pregunta donde todos puedan verla: al comienzo de un documento compartido, en la publicación inicial de un hilo o en una pizarra durante una reunión.
2. Enumere la información conocida. Pregunte al grupo qué sabe con certeza que sea relevante para la pregunta. La información conocida debe poder verificarse: una cifra de un informe, una decisión documentada, una cita textual de un cliente, una política. Registre cada elemento de forma breve. Sea estricto. Si alguien dice «Sabemos que la mayoría de los clientes no la usan», pregunte de dónde sale ese dato. Si la respuesta es «Me lo comentó el equipo de ventas», es posible que pertenezca a la siguiente categoría.
3. Identifique la calidad de la fuente. Para cada elemento de información conocida, anote de dónde proviene y qué tan confiable es. Un informe de uso que abarca a todos los clientes es más sólido que los comentarios de tres clientes. Una cifra reciente es más sólida que una de hace dos años. La calidad de la fuente ayuda al grupo a decidir cuánto peso puede tener cada elemento. Suele bastar una valoración sencilla, como sólida, moderada o débil. El objetivo es hacer visible la fiabilidad, no crear un proyecto de investigación.
4. Saque a la luz las suposiciones. Enumere las creencias en las que se apoya la discusión y que no se han confirmado. Entre las suposiciones habituales están las creencias sobre el comportamiento de los clientes, los costos, los plazos, los planes de otros equipos y lo que quieren quienes toman las decisiones. Invite a todos a añadir suposiciones, incluidas las propias: «Estoy suponiendo que el presupuesto no cambiará el próximo año». Nombrar una suposición no es una crítica. La mayoría de las discusiones necesitan algunas suposiciones para avanzar. El riesgo está en no saber cuáles afirmaciones son suposiciones.
5. Asigne las preguntas abiertas. Convierta las suposiciones y los vacíos más importantes en preguntas, y acuerden quién intentará responder cada una y para cuándo. «¿Cuántos clientes usaron la función de informes el trimestre pasado? Jordan revisará los datos de uso antes del viernes.» Concéntrese en las preguntas que más cambiarían la decisión si la respuesta fuera distinta. Cuando lleguen las respuestas, pase los elementos de suposiciones a información conocida, o revise la discusión si una suposición resulta ser errónea. Mantenga el lienzo actualizado para que quienes se incorporen después puedan ver qué ha cambiado y por qué.

Ejemplo práctico

Ejemplo ficticio

Las personas y los detalles son inventados para ilustrar un enfoque. No se informa de ningún resultado.

Un círculo de líderes de operaciones discute si conviene pasar las reuniones de equipo de semanales a quincenales. La anfitriona, Meera, prepara un lienzo compartido con la pregunta: «¿Funcionarían las reuniones quincenales en equipos de 10 a 20 personas?».

Los miembros enumeran la información conocida. Una de ellas cuenta que su equipo hizo el cambio hace un año y que los plazos de entrega de los proyectos no variaron, según los datos de seguimiento de su equipo. Meera anota la fuente: datos de un solo equipo, solidez moderada. Pregunta si alguien más tiene datos y nadie los tiene.

Otro miembro dice: «La gente prefiere tener menos reuniones». Meera pregunta de dónde sale eso. Él responde que son comentarios informales de su propio equipo. El grupo lo pasa a suposiciones.

Surgen dos suposiciones más: que los asuntos urgentes pueden resolverse fuera de las reuniones y que los gerentes seguirán en contacto con sus equipos entre reuniones. Meera las convierte en preguntas abiertas y pide voluntarios. Dos miembros aceptan compartir cómo gestionan sus equipos los asuntos urgentes.

Al final, el lienzo muestra dos elementos de información conocida, tres suposiciones y dos preguntas abiertas con responsables. Un miembro que se incorporó tarde dice que el lienzo le permitió ver con facilidad en qué punto estaba la discusión.

Herramienta complementaria: lienzo de hechos, suposiciones e incógnitas

Límites

• No cuestione las afirmaciones de las personas de un modo que parezca una acusación. Pregunte por las fuentes con curiosidad.
• No toda discusión necesita un lienzo completo. Úselo cuando la pregunta importe y las afirmaciones dichas con seguridad estén influyendo en el resultado.
• No incluya información confidencial en los lienzos compartidos de los círculos.

Acción para miembros

Etiquete los hechos, las suposiciones y las incógnitas de una discusión en la que esté participando. Comparta con el grupo lo que haya etiquetado si eso ayuda a la discusión.

Pregunta para el debate

¿Qué suposición trató su equipo en algún momento como un hecho y cómo descubrieron que no lo era?