الموقف
تعرف شخصين ينبغي أن يلتقيا، ويبدو لك التعريف بينهما خدمةً للطرفين. غير أن التعريفات التي تتم دون استئذان قد تضع الناس في مواقف محرجة: فقد لا يتوفر لدى أحدهما الوقت، أو لا يرغب في مشاركة بيانات التواصل الخاصة به، أو لا يرى وجه الصلة الذي تراه أنت.
الفكرة الأساسية
يصنع التعريف قيمةً حين يفهم الطرفان الغرض منه ويرغبان في المشاركة فيه. استأذن أولًا، واشرح وجه الصلة المشتركة، ولا تشارك إلا ما وافق عليه كل طرف. ثم تنحَّ جانبًا.
خطوات عملية
- حدّد وجه الصلة المشتركة. قبل أن تتواصل مع أي من الشخصين، دوّن لماذا يبدو هذا التعريف منطقيًا. كن محددًا: ما الذي يعرفه كل منهما أو يحتاج إليه ويمكن للآخر أن يعينه فيه؟ عبارة «ستنسجمان معًا» ليست سببًا كافيًا. أما «تستعد Ana لإطلاق نشاطها في ألمانيا، وقد أدار Ben توسّع شركته هناك العام الماضي» فهي سبب وجيه.
- تحقق من الصلة في الاتجاهين. قد يظل التعريف الذي يستفيد منه طرف واحد فقط مجديًا، لكن قل ذلك بصراحة حين تستأذن الطرف الآخر.
- استأذن الطرفين. تواصل مع كل شخص على حدة قبل إجراء التعريف. يُعرف هذا غالبًا بالموافقة المزدوجة (double opt-in). ابدأ بالشخص الأضيق وقتًا، أو الذي يُطلب منه تقديم المساعدة. اشرح من هو الطرف الآخر، ولماذا ترى أن الحديث بينهما قد يكون مفيدًا، وما الذي سيُطلب منه. اجعل الاعتذار سهلًا: «لا بأس إطلاقًا إن لم يناسبك التوقيت». وإذا رفض أي منهما فتوقف عند هذا الحد، ولا تخبر الطرف الآخر بأنه اعتذر إلا إذا كان مرتاحًا لذلك.
- الاستئذان على حدة مهم لأن الاعتذار على انفراد أيسر من الاعتذار أمام الشخص المراد التعريف به. فالرسالة الجماعية المفاجئة تضع المتلقي بين اعتذار محرج وحديث لم يكن يرغب فيه.
- اتفقا على ما يمكن مشاركته. اسأل كل شخص عمّا يرتاح لأن تذكره عنه وعن الطريقة التي يفضّل أن يُتواصل معه بها. يفضّل بعض الناس رسالة عبر المنصة، ويرتاح آخرون لمشاركة بريدهم الإلكتروني. لا تمرّر بيانات تواصل أو معلومات عن الخلفية المهنية أو الظروف الشخصية لم يوافق عليها أيٌّ من الطرفين. ويزداد هذا أهمية حين يكون وضع الشخص حساسًا، كأن يبحث عن وظيفة دون أن يعلن ذلك. وإذا ساورك شك فاكشف أقل، ودع الشخصين يطلع كل منهما الآخر على ما يختاره.
- اكتب رسالة التعريف. اجعلها قصيرة. الرسالة الجيدة تؤدي ثلاثة أمور:
- تذكر من هو كل شخص في جملة واحدة.
- تشرح وجه الصلة المشتركة المحدد.
- تقترح خطوة تالية، مع ترك القرار لهما.
- على سبيل المثال: «Ana، هذا Ben. قاد Ben توسّع شركته في ألمانيا العام الماضي. وتستعد Ana لإطلاق مماثل ولديها أسئلة عن التوظيف في المراحل الأولى. أبدى Ben استعداده لمشاركة ما تعلّمه. وأترك لكما الاتفاق على موعد مناسب».
- تراجع وتابع بالقدر المناسب. بعد إجراء التعريف، دع الشخصين يتوليان الأمر. لا تبقَ في المحادثة ولا تطلب تقريرًا عمّا جرى. وإذا أردت المتابعة فانتظر بضعة أسابيع، ثم اسأل أحدهما بخفة عمّا إذا كان الحديث مفيدًا. واستفد مما تسمعه في تعريفات أفضل لاحقًا. وإذا لم يفضِ التعريف إلى شيء فليس ذلك إخفاقًا. فليس كل ثنائي تجمعه صلة يتحول إلى حديث مفيد، ويظل الطرفان يعلمان أنك فكّرت فيهما بعناية.
مثال تطبيقي
مثال افتراضي
تدير Priya دائرة لقادة العمليات. تلاحظ أن Marco نشر عدة أسئلة عن اختيار نظام لإدارة المستودعات، وتعرف أن Ellen قيّمت ثلاثة أنظمة منها العام الماضي.
تراسل Priya الشخص Ellen أولًا: «Marco بصدد اختيار نظام لإدارة المستودعات ولديه أسئلة عن معايير التقييم. هل تقبلين بمحادثة قصيرة معه؟ هو ليس مورّدًا. ولا بأس إن كنتِ مشغولة». توافق Ellen، وتذكر أنها تفضّل التواصل عبر المنصة بدلًا من البريد الإلكتروني.
ثم تستطلع Priya رأي Marco، فيسعد بالتواصل مع Ellen. تكتب Priya تعريفًا من سطرين في رسالة جماعية، تشرح فيه سؤال Marco وخبرة Ellen ذات الصلة، ثم تنسحب. وبعد شهر تسأل Marco عن النتيجة، فيخبرها أن الحديث وفّر عليه أسابيع.
الحدود
- لا تشارك أبدًا ظروف شخص الشخصية، كالبحث عن وظيفة أو وضعه الصحي، دون موافقة صريحة منه.
- التعريف ليس تزكية لكل ما يفعله الشخص. وإذا لم تكن مرتاحًا لأن تزكّي أحدًا فقل أقل أو امتنع عن إجراء التعريف.
- لا تجرِ تعريفات تحقق لك منفعة تجارية دون أن تصرّح بذلك.
خطوة واحدة يمكنك تجربتها مع زميل مهني
فكّر في شخصين يمكن أن يساعد أحدهما الآخر. اسأل كلًّا منهما على حدة عمّا إذا كان يرحّب بالتعريف، ولا تجرِه إلا إذا وافق الاثنان.
سؤال للنقاش
ما أفضل تعريف أجراه لك أحدهم، وما الذي أحسن فيه من قام به؟
