Situación del lector
El desacuerdo forma parte de cualquier conversación profesional útil. Sin embargo, en un círculo o en una reunión, los desacuerdos pueden volverse personales con rapidez, o bien se evitan por completo y la conversación se queda en la superficie. Tanto quienes dinamizan como los miembros necesitan herramientas para examinar las diferencias de forma productiva.
Idea central
El desacuerdo constructivo examina las ideas sin perder el respeto hacia las personas involucradas. Comprueba que entiendes el punto de vista de la otra persona, explicita los supuestos y explora la evidencia o las alternativas antes de identificar lo que queda sin resolver.
Pasos prácticos
- Reformula el tema. Empieza por nombrar sobre qué trata realmente el desacuerdo. Muchas discusiones se prolongan porque cada persona responde a una pregunta distinta. Una frase como «Parece que coincidimos en el objetivo, pero no en los plazos» centra la conversación. Si estás dinamizando, una reformulación neutral también ayuda a bajar la tensión.
- Puede ser útil dividir el desacuerdo en partes. Las personas pueden discrepar sobre los hechos, sobre lo que significan esos hechos o sobre qué es lo más importante. Cada tipo de desacuerdo requiere una conversación distinta. Una cuestión de hechos puede resolverse revisando la evidencia. Una diferencia de prioridades normalmente no, pero sí se puede dejar clara.
- Comprueba que has entendido. Antes de responder, resume el punto de vista de la otra persona de un modo que ella misma aceptaría: «Entonces, tu preocupación es que ir más rápido dejaría al equipo sin formación. ¿Es así?». Esto demuestra respeto, permite detectar malentendidos a tiempo y a menudo revela que la distancia es menor de lo que parecía. Si no puedes resumir el otro punto de vista con justicia, haz una pregunta en lugar de rebatir.
- En las conversaciones escritas, este paso es aún más importante. El tono se malinterpreta con facilidad en un texto, y una respuesta rápida puede parecer displicente sin que esa fuera la intención. Tomarte un momento para reformular el punto de vista del otro antes de responder frena el intercambio de una manera útil.
- Distingue entre evidencia y supuestos. Separa lo que cada persona ha visto de lo que cree que va a ocurrir. «En mis dos últimos puestos, este enfoque provocó una mayor rotación» es experiencia. «Esto nunca va a funcionar» es una predicción. Ambas cosas pueden ser valiosas, pero merecen un peso distinto. Pregunta por el contexto que hay detrás de la experiencia de cada persona, ya que la evidencia de un entorno puede no ser aplicable a otro. Dos personas pueden tener razón sobre lo que vieron y, aun así, discrepar sobre lo que eso implica en una situación diferente.
- Explicita también tus propios supuestos. «Estoy asumiendo que el presupuesto no cambia» invita a los demás a corregirte si no es así.
- Propón alternativas. Busca opciones que respondan a las preocupaciones de ambas partes. Con frecuencia los desacuerdos plantean dos opciones cuando en realidad hay más. Un piloto, un enfoque por fases o una forma distinta de medir el éxito pueden resolver lo que parecía un conflicto cerrado. Invita también a los demás a sugerir alternativas, sobre todo a los miembros que aún no han hablado. Puede que vean opciones que a quienes están más cerca del desacuerdo se les han escapado.
- Identifica los acuerdos y las preguntas abiertas. Cierra resumiendo en qué coincide el grupo, qué queda sin resolver y qué ayudaría a resolverlo. No todos los desacuerdos tienen que terminar en acuerdo. Un registro claro de dónde difieren los puntos de vista, y por qué, ya es un resultado útil en sí mismo.
- Si estás dinamizando, agradece su participación a las personas de ambos lados. Los miembros que ven que un desacuerdo se gestiona bien tienen más probabilidades de compartir una opinión distinta la próxima vez, lo que hace que las conversaciones futuras sean más útiles para todos.
Ejemplo práctico
Ejemplo ficticio
En un círculo de responsables de RR. HH., Marta sostiene que las empresas deberían dejar de usar las evaluaciones de desempeño anuales. Kevin responde que, al eliminarlas en su empresa, las decisiones salariales se volvieron menos justas.
La anfitriona, Asha, reformula el tema: «Parece que la cuestión es si eliminar las evaluaciones favorece o perjudica la equidad en las decisiones salariales». Le pregunta a Kevin qué ocurrió en su empresa. Él explica que los responsables empezaron a tomar decisiones salariales sin un criterio común y que algunos grupos recibieron aumentos menores.
Marta reconoce el argumento y pregunta si su empresa sustituyó las evaluaciones por algo. Kevin dice que no. Marta explica que en la suya introdujeron, en cambio, conversaciones de calibración estructuradas.
Asha resume: «Coincidimos en que la equidad salarial importa y en que eliminar las evaluaciones sin un sustituto genera problemas. La pregunta abierta es si las conversaciones de calibración son un sustituto fiable. ¿Alguien lo ha medido?».
Otros dos miembros responden con su experiencia. La conversación termina sin un acuerdo total, pero con una pregunta más clara y varios ejemplos útiles.
Límites
- Discrepa de las ideas, no de las personas. Evita comentarios sobre motivos, inteligencia o carácter.
- Si una conversación se vuelve personal u hostil, quienes dinamizan deben pausarla y recordar a los miembros las normas de la comunidad.
- No pidas a los miembros que compartan información confidencial para respaldar su argumento.
- Algunos desacuerdos reflejan valores distintos más que evidencia distinta. Reconócelo en lugar de insistir en una única respuesta.
Una acción para probar con un colega profesional
En tu próximo desacuerdo, resume el punto de vista de la otra persona y pregúntale si lo has entendido bien antes de responder.
Pregunta para la conversación
¿Cuándo te hizo cambiar de opinión un desacuerdo y qué hizo la otra persona para que eso fuera posible?
