Situación del lector
En una conversación de un círculo o en una reunión, una persona con mucha trayectoria habla y todos asienten. Un miembro más reciente plantea algo parecido y pasa inadvertido. Se da por hecho que quien tiene un cargo destacado tiene razón, mientras que quien no lo tiene debe esforzarse más para que lo escuchen. Puede que usted lo vea ocurrir, o que se sorprenda haciéndolo.
Idea central
Los cargos y la experiencia percibida pueden influir en quién habla y en cómo se reciben las ideas. Reconozca esas presiones y dé espacio al fondo de la aportación de cada persona.
Pasos prácticos
- Detecte las señales de estatus. Preste atención a las señales que indican estatus en una conversación: los cargos, los años de experiencia, el nombre de la empresa, quién habla primero, a quién se interrumpe y cuáles ideas se retoman. En las conversaciones escritas, observe qué respuestas reciben más reacciones y si eso se debe al contenido o a la antigüedad. Observe también sus propias reacciones. ¿Se siente más seguro al discrepar de unas personas que de otras? ¿Lee con más atención algunas aportaciones por quién las escribió?
- Examine sus supuestos. Pregúntese qué da por sentado sobre las personas a partir de esas señales. Un cargo senior sugiere experiencia, pero no necesariamente experiencia relevante para esta cuestión. Un puesto junior no implica falta de criterio. Alguien de una organización pequeña puede haber resuelto problemas que las grandes aún no han enfrentado. Procure no sustituir un supuesto por otro. El objetivo no es asumir que los miembros más nuevos siempre pasan desapercibidos ni que los más veteranos siempre dominan, sino valorar las aportaciones por su contenido.
- Invite a compartir puntos de vista. Dé espacio a las aportaciones que de otro modo podrían perderse. En una reunión, puede decir: «Aún no hemos escuchado a todos. ¿Alguien lo ve de otra manera?». En una conversación escrita, puede responder a un comentario meditado que haya pasado inadvertido: «Creo que este punto merece más atención». Si usted es anfitrión, considere pedir aportaciones por escrito antes de la conversación, para que todos puedan contribuir sin competir por el espacio. Invite a participar sin señalar a nadie a partir de suposiciones sobre su trayectoria. Pregunte al grupo, o a personas concretas de un modo que respete su decisión de no hablar.
- Compare los razonamientos. Cuando haya opiniones distintas, céntrese en el razonamiento que hay detrás y no en quién las sostiene. Pregunte «¿En qué se basa eso?» a todos, no solo a quienes tienen menos estatus. Examine las pruebas, el contexto en el que se apoya cada persona y si su experiencia encaja con la situación. La opinión de una persona senior puede ser acertada, y aun así conviene entender por qué.
- Reflexione. Después de una conversación, piense en cómo influyó el estatus. ¿Cuáles ideas se retomaron y por qué? ¿Cedió ante alguien por su cargo y no por su argumento? ¿Pasó por alto a alguien? Anote qué hará de otra manera la próxima vez, aunque sea algo pequeño. Con el tiempo, esta reflexión facilita detectar las presiones de estatus en el momento en que se producen.
Ejemplo práctico
Ejemplo ficticio
Las personas y los detalles son inventados para ilustrar un enfoque. No se informa de ningún resultado.
En un círculo de profesionales de recursos humanos, un miembro pregunta cómo reducir la rotación entre las personas recién contratadas. La directora de recursos humanos de una gran empresa es la primera en responder y recomienda un programa formal de mentoría. Varios miembros están de acuerdo. Más tarde, una reclutadora de una empresa pequeña responde que el problema de fondo es que las descripciones de los puestos a menudo no coinciden con el trabajo real. Su respuesta no recibe ninguna reacción.
Ivan, un miembro que lee la conversación, nota el patrón. Examina su propia reacción: él también había leído por encima la respuesta de la reclutadora por su cargo. Al releerla, le parece un argumento concreto y bien razonado.
Responde a su comentario: «Creo que esto merece más atención. En mi experiencia, las expectativas que no coinciden con la realidad son una causa importante de la rotación temprana. ¿Podrías contarnos más sobre lo que has visto?». La reclutadora lo explica con dos ejemplos. La directora de recursos humanos responde que coincide en que ambos factores importan y que en su empresa encontraron un problema similar.
Después, Ivan reflexiona que casi se le escapa la idea más práctica de la conversación por culpa de un cargo.
Herramienta complementaria: reflexión sobre la conciencia del estatus
Después de una conversación o una reunión, considere lo siguiente:
¿Cuáles aportaciones se retomaron más? ¿Por qué? ________
¿Pasó inadvertida la aportación de alguien? ________
¿Cedí ante alguien por su cargo o su experiencia y no por su razonamiento? ________
¿Resté valor a la opinión de alguien por motivos similares? ________
¿Qué hice para dar espacio a otros puntos de vista? ________
Qué haré de otra manera la próxima vez: ________
Límites
- La experiencia y los conocimientos sí importan. Reconocer las presiones de estatus no significa ignorar la experiencia pertinente.
- Algunas diferencias de estatus reflejan desigualdades más amplias en los lugares de trabajo y en las comunidades. La conciencia individual ayuda, pero por sí sola no resuelve los problemas estructurales.
- No llame la atención sobre alguien de un modo que le incomode. Si tiene dudas, pregunte antes de destacar la aportación de una persona.
Acción para miembros
Invite a compartir una perspectiva que haya pasado inadvertida, sin hacer suposiciones sobre la experiencia de la persona. Responda a lo que dijo, no a lo que supone sobre su trayectoria.
Pregunta para la conversación
¿Cuándo ha visto que una buena idea pasara inadvertida por quién la propuso, y qué cambió el resultado?
