Situación del lector
Le pides a un colega feedback sobre un plan, un borrador o una presentación. Te dice que se ve bien, o bien lo reescribe como lo habría hecho él. Ninguna de las dos respuestas te ayuda a mejorar el trabajo que realmente tienes entre manos.
Idea central
El feedback útil entre colegas responde a una pregunta definida y se apoya en observaciones concretas. Pide el tipo de feedback que necesitas, considera el razonamiento que hay detrás y decide qué sugerencias se ajustan a tu objetivo.
Pasos prácticos
- Objetivo. Explica para qué sirve el trabajo y a quién va dirigido. Una propuesta para un consejo prudente requiere un feedback distinto al de una presentación para el inversor de una startup. Sin el objetivo, quien revisa juzga el trabajo según su propia idea de cómo debería ser.
- Alcance del feedback solicitado. Indica qué tipo de feedback quieres y cuál no. «¿Se entiende el argumento para alguien ajeno al área de finanzas?» es una petición concreta. «No te preocupes por el formato; es un primer borrador» le ahorra tiempo a quien revisa. Un alcance acotado suele generar comentarios más útiles que un «¿Qué te parece?».
- Ejemplos observables. Pide a quienes revisan que señalen lugares concretos del trabajo. «Me perdí en la segunda sección» es más útil que «Es confuso». Cuando seas tú quien da feedback, describe qué notaste y dónde, en lugar de emitir un veredicto general.
- Sugerencias constructivas. Invita a que te hagan sugerencias y, cuando las des tú, explica el razonamiento que las sustenta. «Quizá ayudaría mover la recomendación al principio, porque un lector con poco tiempo puede no llegar al final» le permite a quien recibe el feedback valorar si ese razonamiento encaja.
- Criterio de quien recibe el feedback. Quien lo recibe decide qué aprovechar. Agradece a quienes revisan, considera cada comentario y actúa sobre los que sirvan a tu objetivo. No tienes que defender ni explicar cada decisión. Si eres tú quien da el feedback, acepta que algunas sugerencias no se adoptarán.
Ejemplo práctico
Ejemplo ficticio
Ana prepara una presentación para proponer a su equipo directivo un nuevo proceso de contratación. Le escribe a un colega, Ben:
Esto es para nuestro equipo directivo, que es escéptico ante los cambios en la contratación. ¿Podrías decirme si el argumento a favor del cambio resulta convincente? Me preocupa menos el diseño de las diapositivas.
Ben responde: «Las diapositivas 3 y 4 explican bien el nuevo proceso. En la 2 no me quedó claro por qué el proceso actual es un problema. Si añadieras un ejemplo de una contratación que salió mal, podría persuadir a un público escéptico».
Ana añade un ejemplo y deja los comentarios sobre el diseño para más adelante. Ben también sugirió reordenar las diapositivas, pero Ana decide mantener su orden porque sabe que su equipo directivo espera ver primero los costos. Le agradece la sugerencia sin necesidad de debatirla.
Límites
- El feedback trata sobre el trabajo, no sobre la persona.
- Al pedir feedback, no compartas el trabajo de otra persona más allá de lo que haya aceptado.
- El feedback de un colega es una sola perspectiva. Si el trabajo es de alto riesgo, busca más de una.
Una acción para probar con un colega
La próxima vez que pidas feedback, indica el objetivo y una pregunta concreta que quieras que te respondan. Observa cómo cambia la respuesta.
Pregunta para el debate
¿Cuál es el mejor feedback que has recibido y cómo te lo transmitió la persona?
