Situation du lecteur
Le désaccord fait partie de toute discussion professionnelle utile. Pourtant, dans un cercle ou en réunion, les désaccords peuvent vite devenir personnels, ou bien chacun les évite et l'échange reste superficiel. Animateurs comme membres ont besoin de moyens pour examiner les divergences de façon productive.
Idée centrale
Un désaccord constructif examine les idées tout en préservant le respect des personnes concernées. Vérifiez que vous avez bien compris le point de vue de l'autre, explicitez vos hypothèses et explorez les éléments factuels ou les alternatives avant de cerner ce qui reste en suspens.
Étapes pratiques
- Reformulez le sujet. Commencez par nommer l'objet réel du désaccord. Bien des échanges s'éternisent parce que chacun répond à une question différente. « J'ai l'impression que nous sommes d'accord sur l'objectif, mais pas sur le calendrier » recentre la discussion. Si vous animez l'échange, une reformulation neutre contribue aussi à faire baisser la tension.
- Il peut être utile de décomposer le désaccord en plusieurs volets. Les personnes peuvent diverger sur les faits, sur leur signification ou sur ce qui compte le plus. Chaque type de désaccord appelle une conversation différente. Une question factuelle peut se trancher en examinant les données. Une différence de priorités, en général, non, mais on peut la clarifier.
- Vérifiez votre compréhension. Avant de répondre, résumez le point de vue de l'autre d'une manière que son auteur reconnaîtrait : « Si je comprends bien, vous craignez qu'accélérer le rythme laisse l'équipe sans formation. C'est bien cela ? » Cela témoigne de votre respect, permet de repérer tôt les malentendus et révèle souvent que l'écart est plus petit qu'il n'y paraissait. Si vous ne parvenez pas à résumer ce point de vue avec justesse, posez une question plutôt que de contre-argumenter.
- Dans les échanges écrits, cette étape compte encore davantage. Le ton se prête facilement à des contresens à l'écrit, et une réponse rapide peut sembler cavalière sans l'avoir voulu. Prendre un instant pour reformuler le point de vue de l'autre avant de répondre ralentit l'échange de façon bénéfique.
- Distinguez les faits et les hypothèses. Séparez ce que chacun a observé de ce qu'il pense qu'il se produira. « Dans mes deux derniers postes, cette approche a entraîné un turnover plus élevé » relève de l'expérience. « Ça ne marchera jamais » relève de la prédiction. Les deux peuvent avoir de la valeur, mais pas le même poids. Interrogez le contexte derrière l'expérience de chacun, car ce qui a été constaté dans un cadre n'est pas toujours transposable à un autre. Deux personnes peuvent avoir raison sur ce qu'elles ont vu tout en divergeant sur ce que cela implique dans une autre situation.
- Explicitez aussi vos propres hypothèses. « Je pars du principe que le budget reste le même » invite les autres à vous corriger si ce n'est pas le cas.
- Proposez des alternatives. Cherchez des options qui répondent aux préoccupations des deux côtés. Les désaccords présentent souvent deux choix alors qu'il en existe davantage. Un projet pilote, une approche progressive ou une autre mesure de la réussite peuvent dénouer ce qui ressemblait à un conflit figé. Invitez également les autres à suggérer des alternatives, en particulier les membres qui ne se sont pas encore exprimés. Ils voient parfois des options qui ont échappé à ceux qui sont au cœur du désaccord.
- Dégagez les points d'accord et les questions ouvertes. Concluez en résumant ce sur quoi le groupe s'accorde, ce qui reste à résoudre et ce qui aiderait à y parvenir. Tout désaccord n'a pas vocation à s'achever sur un accord. Une trace claire des divergences et de leurs raisons constitue déjà un résultat utile.
- Si vous animez, remerciez les personnes des deux camps de s'être impliquées. Les membres qui voient un désaccord bien géré sont plus enclins à partager un point de vue différent la fois suivante, ce qui rend les prochaines discussions plus utiles pour tous.
Exemple illustré
Exemple fictif
Dans un cercle de responsables RH, Marta soutient que les entreprises devraient cesser d'utiliser les évaluations de performance annuelles. Kevin répond que, dans son entreprise, leur suppression a rendu les décisions de rémunération moins équitables.
L'animatrice, Asha, reformule : « Il me semble que la question est de savoir si la suppression des évaluations améliore ou nuit à l'équité des décisions de rémunération. » Elle demande à Kevin ce qui s'est passé dans son entreprise. Il explique que les managers ont commencé à décider des rémunérations sans référentiel commun, et que certaines équipes ont obtenu des augmentations plus faibles.
Marta reconnaît ce point et demande si son entreprise a remplacé les évaluations par autre chose. Kevin répond que non. Marta explique que, dans la sienne, des séances structurées de calibrage ont pris le relais.
Asha résume : « Nous sommes d'accord pour dire que l'équité salariale est importante et que supprimer les évaluations sans les remplacer pose problème. La question qui reste ouverte est de savoir si les séances de calibrage constituent un remplacement fiable. Quelqu'un l'a-t-il mesuré ? »
Deux autres membres répondent en partageant leur expérience. La discussion se termine sans accord complet, mais avec une question plus claire et plusieurs exemples utiles.
Limites
- Contestez les idées, pas les personnes. Évitez les remarques sur les motivations, l'intelligence ou le caractère.
- Si une discussion devient personnelle ou hostile, les animateurs doivent la suspendre et rappeler aux membres les règles de la communauté.
- Ne demandez pas aux membres de divulguer des informations confidentielles à l'appui de leur argumentation.
- Certains désaccords tiennent à des valeurs différentes plutôt qu'à des données différentes. Reconnaissez-le plutôt que de chercher à imposer une réponse unique.
Une action à essayer avec un pair professionnel
Lors de votre prochain désaccord, résumez le point de vue de l'autre personne et demandez-lui si vous l'avez bien compris avant de répondre.
Piste de discussion
Quand un désaccord vous a-t-il fait changer d'avis, et qu'a fait l'autre personne pour que cela soit possible ?
