Situation du lecteur
On imagine souvent le mentorat comme une relation à sens unique : une personne expérimentée enseigne à une personne plus jeune dans le métier. En pratique, des professionnels à des stades de carrière différents détiennent chacun des connaissances que l'autre n'a pas. Partir du principe que c'est toujours la même personne qui enseigne limite ce que chacun peut apprendre.
Idée centrale
Les professionnels à des stades de carrière différents peuvent chacun apporter à l'autre des connaissances qui lui manquent. Convenir d'objectifs d'apprentissage réciproques permet aux deux personnes d'en tirer profit et évite de présumer de qui doit toujours enseigner ou apprendre.
Exemple détaillé
Exemple fictif
Les personnes et les détails sont inventés pour illustrer une démarche. Aucun résultat n'est rapporté.
Participants fictifs
- Helen est directrice financière et compte 25 ans d'expérience dans l'industrie manufacturière. On lui a demandé de piloter la transition de son entreprise vers de nouveaux outils d'analyse de données.
- Arjun est analyste financier, trois ans après le début de sa carrière, dans une autre entreprise. Il utilise ces outils d'analyse au quotidien, mais souhaite comprendre comment les dirigeants prennent leurs décisions.
Ils se rencontrent dans un cercle de professionnels de la finance, après qu'Arjun a répondu à l'une des questions d'Helen.
Les objectifs d'apprentissage de chacun
Lors de leur première conversation, chacun explique ce qu'il souhaite apprendre :
- Helen veut comprendre comment les analystes se servent réellement des outils, ce qui est difficile à maîtriser et quelles questions poser aux fournisseurs.
- Arjun veut comprendre comment une directrice financière fixe ses priorités, présente ses dossiers à un conseil d'administration et instaure la confiance avec les autres dirigeants.
Les deux objectifs sont légitimes. Aucun des deux ne rend simplement service à l'autre.
Helen admet avoir d'abord hésité à demander de l'aide à quelqu'un d'aussi tôt dans sa carrière, car cela lui semblait inverser les rôles habituels. Arjun dit avoir craint que ses questions paraissent trop élémentaires. Nommer ces deux réticences dès la première conversation aide à les mettre de côté.
L'échange convenu
Ils conviennent de se retrouver 45 minutes toutes les trois semaines pendant quatre mois. Chaque conversation comportera deux parties : l'une guidée par la question d'Helen, l'autre par celle d'Arjun. Ils conviennent aussi que chacun peut proposer d'y mettre fin si l'échange n'est plus utile.
Format des discussions
Avant chaque rencontre, chacun envoie une question. Lors d'une séance, Helen demande : « Qu'est-ce qui pose le plus de difficultés aux nouveaux analystes pendant le premier mois ? » Arjun lui montre comment il construit une prévision et où il a buté lors de son apprentissage. Helen prend des notes sur les points où la formation compterait le plus pour son équipe. Dans la seconde partie, Arjun demande : « Comment décidez-vous ce qu'il faut écarter d'un rapport destiné au conseil d'administration ? » Helen lui explique comment elle a préparé son dernier rapport, sans divulguer de chiffres confidentiels, et précise pour quelles questions du conseil elle se prépare le plus.
Ils excluent de leurs conversations toute information confidentielle sur leurs entreprises et conviennent de ne pas se citer ailleurs sans demander l'accord de l'autre. Comme ils travaillent dans des entreprises différentes, ils conviennent également d'éviter tout sujet susceptible de créer un conflit d'intérêts.
Un bilan sans résultats inventés
Au bout de quatre mois, ils prévoient de passer en revue ensemble trois questions :
- Chacun de nous a-t-il appris quelque chose d'utile ?
- L'échange nous a-t-il paru équilibré ?
- Devons-nous poursuivre, changer de format ou y mettre fin ?
Cet exemple s'arrête avant le bilan. Ce qu'ils en retireront dépendra de leurs conversations.
Limites
- Réciproque ne veut pas dire identique. Chacun peut contribuer à sa manière, et c'est très bien ainsi.
- Gardez confidentielles les informations de votre employeur, de part et d'autre.
- Soyez attentif à tout retour vers un mentorat à sens unique, et dites-le si cela se produit.
Questions de réflexion
- Que pourriez-vous apprendre de quelqu'un qui est à un stade plus précoce de sa carrière que vous ?
- Que pourriez-vous apporter à une personne plus expérimentée ?
- Comment fixeriez-vous des objectifs de façon à ce que les deux personnes en tirent profit ?
Une application concrète
Identifiez une personne à un autre stade de carrière et proposez-lui une conversation où chacun apporte une question pour l'autre.
